培训对象
中层管理者
课程收获
提高中层管理者技能
课程大纲
企业管理环境下为什么需要导入项目管理
企业管理中的项目化管理特征在许多企业越来越明显（项目型社会、项目型企业、项目型个体成为最近几年时髦话题，值得我们深入思考，并采取行动，设计院是典型的项目驱动型企业，设计院的专业技术人员需要拥有项目管理的系统理论并指导设计业务的开拓、业主的对接）
战略管理＋项目管理＝企业成功
上海2010世博会工程建设组织变迁案例分析
上海万科房地产集团有限公司多项目管理组织变革案例分析
企业管理环境下多项目管理的制度化、流程化和标准化（上海2010世博会工程建设大纲、管理工作手册、项目部实施规划体系的建立和应用、香港国际会议展览中心二期工程项目实施规划案例）
企业管理环境下多项目管理的信息化（上海2010年世博会工程建设信息化案例、上海万科企业级进度控制和计划管理体系建立案例、白沙集团“十五”技术改造项目专业进度控制和计划管理P3软件应用案例）
企业环境下导入项目管理的三个需要解决的核心问题
公司没有共同语言，人们只从自己的角度或职能来看待组织
项目团队缺乏对创建和实现项目目标高度一致的技巧
缺乏简单有效的管理多项目环境的技巧
小小案例讨论：NATIONAL公司项目订单承接失败案例：传统职能型组织结构面对目标导向项目管理的困境
项目与项目管理的内涵、特征分析
目标导向管理：项目管理的典型特征
只有明确范围和目标的项目，才需要管理，才可以管理：说说容易，做起来永远很难
河北廊坊国际酒店（白金五星）目标规划发生的故事
在明确项目范围的前提下，费用、进度和质量三大目标的妥协和平衡：项目管理永远的痛，平衡好难
工程项目生命周期管理（决策策划、实施管理、设施管理）集成化特征
设计单位在工程项目生命周期管理中的新的使命（服务前移、业主需要更多增值服务等）
美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理五个标准过程组
项目启动、计划、执行、控制和收尾
美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识体系
综合管理、范围管理、费用管理、进度管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理、风险管理（适用于所有从事项目管理的专业人员，必须具有的基本项目管理理论体系）
项目管理是系统的科学，也是“杂耍”的艺术
如何评价一个项目实施的成功
项目实施的效果和效率
对客户的影响
对组织业务的影响（白沙集团“十五”技术改造项目、奔驰AUTOHAUS项目群案例）
为未来开拓的新机遇
项目实施可能存在的误区分析
项目实施的“三边行动”（边计划、边实施、边修改）
南宁国际会议展览中心设计管理案例分析（中外合作设计的组织、运营导向建设理念的实施、价值管理在设计优化中的应用
项目实施的“六拍运动”（拍脑门、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿）
小小测试：囚犯挖地牢的故事
项目经理的核心技能分析和成长途径
项目经理的地位和角色
技术专家向项目经理的转变：有时候好痛苦
项目经理的职责
优秀项目经理需要具备哪些素质？
项目经理的控制技能
项目管理的16句至理名言互动分析
接受项目管理理论，并持续地运用。
采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达给每一个人。
在每一个项目开始时，制定有效的计划。
在付诸实施时，尽可能小地变动范围。
要认识到成本和进度管理是紧密相连的。
选择合适的人做项目经理。
加强直线管理层的参与和支持。
关注可交付成果而不是资源。
培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理的快速成熟。
与全部的项目团队成员和职能管理层分享项目的成功。
消除非生产性会议。
应尽可能早而快地且以有效的成本识别并解决问题。
定期测评项目进展。
将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。
制定全员培训计划，让员工学习正规的、定期更新的项目管理课程。
