当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……这诸多因素对项目管理者提出了更高的要求。
本课程深入浅出的阐析项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程，探寻解决项目管理难点及痛点之道。
本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。
作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。
我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法;
掌握业界最佳的项目管理模式;
系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握项目计划编制方法、计划工具与技术;
掌握项目计划控制的方法、工具和技术;
了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合;
掌握有效的估计方法与技术;
提升项目经理项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性;
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短项目周期，降低项目成本;
通过项目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
针对性：电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从业务实践到项目管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的项目管理培训和咨询经验、展示课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量项目管理模板、评审检查单演示。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以项目业务过程的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单地讲述PMBOK的十大知识领域。
部门总监/经理、PMO成员、项目经理、核心业务骨干、和项目相关的周边部门业务骨干(如销售、服务运维、财务等)、希望了解项目管理的人员等。
12课时/2天。
1.1. 引入：项目管理的独特之处是什么?
1.2. 团队组建、项目管理面临的典型问题
1.3. 什么是项目?项目的特征有哪些?
1.4. 项目的内核：范围
1.5. 项目的外圆：干系人(客户)满意度
1.6. 项目的“约束三角形”
1.6.1. 进度
1.6.2. 质量
1.6.3. 成本
1.7. 项目管理知识体系框架指南
1.7.1. 五大过程组
1.7.2. 十大知识体系
1.7.3. 项目管理实战总结：过程组、知识体系、流程、组织及能力建设如何有效融合?
1.8. 项目管理是一门实践性科学
1.8.1. 案例讨论：项目经理在项目初期如何开展团队建设?
2.1. 项目启动的成功秘诀
2.1.1. 定基调
2.1.2. 立规则
2.1.3. 切状态
2.1.4. 致目标
2.2. 什么是有效的项目目标?
2.3. 裁剪组织级的项目流程
2.4. 建立项目团队
2.4.1. 任命项目经理
2.4.2. 招募项目团队成员
2.4.3. 项目团队正式任命
2.5. 项目风险分析
2.6. 搭建项目环境
2.7. 如何识别和分析项目的干系人?
2.7.1. “结构属性”——“屁股决定脑袋”
2.7.2. 案例：某项目项目干系人的应对策略
2.8. 项目开工会
2.9. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?
2.9.1. 项目经理如何描绘项目愿景?
2.9.2. 练习：描绘愿景
2.10. 工具与模板及实践案例讲解
2.10.1. 《项目任务书》模板
2.10.2. 实践案例：某企业的项目任务书
2.10.3. 实践案例：华为公司的项目任务书(Charter立项材料)
3.1. 问题探讨及标杆实践：为了更好地管理项目进展，您采取过的策略有哪些?
3.2. 问题：作为项目经理，你在项目计划的过程中制定过哪些计划?
3.3. 计划制定的原则
3.4. PBS、WBS、OBS之间的对应关系
3.5. 进度计划制定的过程
3.6. 第一步：活动定义(WBS)
3.6.1. WBS分解方法&方式
3.6.2. WBS分解的标准原则：完整性(滴水不漏)、动宾结构、20工时等
3.6.3. WBS分解图示
3.6.4. WBS分解的注意事项
3.6.5. WBS分解模板
3.7. 小组研讨：根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
3.8. 第二步：活动排序(PERT)
3.8.1. 四种项目活动逻辑关系举例
3.9. 第三步：活动工期估计
3.9.1. 专家估算法
3.9.1.1. Wideband Delphi专家估算法表格模板
3.9.2. 三点估算法
3.9.2.1. 三点估算模板
3.9.3. 类比估算法
3.9.4. 推测法
3.9.5. 问题探讨及标杆实践：在企业实际项目管理过程中，项目度量数据如何积累并构建?
3.10. 第四步：制定项目进度计划
3.10.1. 网络图
3.10.2. 甘特图
3.10.3. 里程碑计划
3.10.4. 关键路径法(CPM)分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3.10.5. 学员练习：识别关键路径
3.11. 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
3.12. 举例：某项目MS Project的完整项目计划
3.13. 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
3.14. 项目成本管理计划
3.14.1. 项目成本管理的二八原则
3.14.2. 项目费用预算
3.14.3. 成本估算的常用方法介绍
3.14.4. 项目成本估算的注意要点
3.14.5. 案例：以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解
4.1. 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
4.2. 计划的分层实施与分层控制
4.3. 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4. 项目整体及子领域进展状态分析——“项目看板/红黄绿灯”
4.5. 投资决策评审
4.6. 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.6.1. 如何计算里程碑偏差?
4.7. 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
4.8. 质量周报：客观反映项目过程质量与工作质量
4.9. 度量数据：定量项目控制
4.10. 项目控制专题：如何应对需求变更?
4.10.1. 需求变更的根本原因是什么?
4.10.2. 如何应对需求变更?有哪些手段?
4.11. 项目控制专题：项目经理的沟通管理该怎样做?
4.11.1. 小游戏及其说明的问题
4.11.2. 案例：和领导、项目成员沟通的要点
4.12. 项目控制专题：项目成本控制管理
4.12.1. 目标成本的分解
4.12.2. 成本测算法：直接法，概算法，分析法
4.13. 变更控制：偏差申请、变更跟踪
4.14. 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗?
4.15. 例外管理
4.16. 学员研讨/学员演练：通过一个游戏，探索项目计划和控制方法
5.1. 小组研讨：案例《“成功”的收尾》
5.2. 项目有哪几种关闭形式
5.3. 项目收尾过程工作概览
5.3.1. 总结项目经验
5.3.1.1. 案例：某项目经验教训总结
5.3.2. 发布项目终止信
5.3.3. 关闭项目数据库
5.4. 项目总结会议的召开
5.5. 案例研讨：某项目的收尾，总结问题并提出改进建议
6.1. 项目的常见组织形式
6.1.1. 职能型组织优点、缺点、适用性
6.1.2. 项目型组织优点、缺点、适用性
6.1.3. 矩阵型结构优点、缺点、适用性
6.2. 如何组建项目团队
6.3. 项目经理的角色和职责
6.4. 项目核心组成员的角色和职责
6.5. 职能部门经理在项目中的角色和职责
6.6. 问题探讨及标杆实践：矩阵式组织运作容易出现的问题，怎么解决?
6.6.1. 项目经理调不动其他部门资源，是否要给项目经理考核权重，怎么给?
6.6.2. 多头管理。一个人两个主管听谁的?
6.6.3. 怎么考核成员?
6.7. 在矩阵型组织结构，不同层面/不同职位的绩效管理实践
6.7.1. 项目核心代表的绩效管理实践
6.7.2. 项目成员的绩效管理实践
6.7.3. ...
6.8. 学员研讨/学员演练
7.1. 风险不可管理?
7.2. 风险 vs.问题 vs.难题
7.3. 风险管理模型/步骤
7.4. 风险识别
7.4.1. 风险类型：管理类、市场类、技术类等
7.4.2. 举例：某公司的各类风险检查单
7.5. 风险评估
7.5.1. 发生概率
7.5.2. 得失量(影响程度)
7.5.3. 风险影响等级
7.6. 制定风险管理计划
7.6.1. 风险管理计划模板
7.7. 风险跟踪和监控
7.8. 案例：风险管理案例
7.9. 案例研讨：在风险管理方面存在哪些问题?请给出一些风险管理方面的建议。
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