了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法;
掌握业界最佳的产品研发项目管理模式;
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术;
掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术;
了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合;
掌握有效的估计方法与技术;
提升项目经理项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性;
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本;
通过项目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。
本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。
针对性：电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、展示课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以IPD新产品开发流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
研发经理总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干(如生产、技术支持等)、希望了解研发项目管理的人员等。
12课时/2天。
1.1. 引入：研发项目管理的独特之处是什么?
1.2. 团队组建、研发项目管理面临的典型问题
1.3. 什么是项目?项目的特征有哪些?
1.4. 项目的内核：范围
1.5. 项目的外圆：干系人(客户)满意度
1.6. 项目的“约束三角形”
1.6.1. 进度
1.6.2. 质量
1.6.3. 成本
1.7. 项目管理知识体系框架指南
1.7.1. 五大过程组
1.7.2. 十大知识体系
1.7.3. 研发项目管理实战总结：过程组、知识体系、流程、组织及能力建设如何有效融合?
1.8. 项目管理是一门实践性科学
1.8.1. 案例讨论：项目经理在项目初期如何开展团队建设?
2.1. 为什么把项目流程结构化
2.1.1. 研发项目流程与项目管理的关系
2.2. 产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
2.2.1. 新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么?
2.2.2. 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动?
2.2.3. 在新产品开发流程中，如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的?
2.2.3.1. 为什么很多公司的并行工程落地不了?——通过DFX能力建设案例说明
2.2.4. 案例：H公司新产品开发的阶段划分
2.3. 在产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点?
2.4. 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
2.5. 如何克服流程与效率的矛盾?——项目流程的裁剪
2.6. 学员研讨/学员演练
3.1. 项目启动的成功秘诀
3.1.1. 定基调
3.1.2. 立规则
3.1.3. 切状态
3.1.4. 致目标
3.2. 什么是有效的研发项目目标?
3.3. 裁剪组织级的研发项目流程
3.4. 建立项目团队
3.4.1. 任命项目经理
3.4.2. 招募项目团队成员
3.4.3. 项目团队正式任命
3.5. 项目风险分析
3.6. 搭建项目环境
3.7. 如何识别和分析项目的干系人?
3.7.1. “结构属性”——“屁股决定脑袋”
3.7.2. 案例：某项目项目干系人的应对策略
3.8. 项目开工会
3.9. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?
3.9.1. 项目经理如何描绘项目愿景?
3.9.2. 练习：描绘愿景
3.10. 工具与模板及实践案例讲解
3.10.1. 《研发项目任务书》模板
3.10.2. 实践案例：某厨电企业的研发项目任务书
3.10.3. 实践案例：华为公司的研发项目任务书(Charter材料)
4.1. 问题探讨及标杆实践：为了更好地管理项目进展，您采取过的策略有哪些?
4.2. 问题：作为项目经理，你在项目计划的过程中制定过哪些计划?
4.3. 计划制定的原则
4.4. PBS、WBS、OBS之间的对应关系
4.5. 进度计划制定的过程
4.6. 第一步：活动定义(WBS)
4.6.1. WBS分解方法&方式
4.6.2. WBS分解的标准原则：完整性(滴水不漏)、动宾结构、20工时等
4.6.3. WBS分解图示
4.6.4. WBS分解的注意事项
4.6.5. WBS分解模板
4.7. 小组研讨：根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.8. 第二步：活动排序(PERT)
4.8.1. 四种项目活动逻辑关系举例
4.9. 第三步：活动工期估计
4.9.1. 专家估算法
4.9.1.1. Wideband Delphi专家估算法表格模板
4.9.2. 三点估算法
4.9.2.1. 三点估算模板
4.9.3. 类比估算法
4.9.4. 推测法
4.9.5. 问题探讨及标杆实践：在企业实际项目管理过程中，项目度量数据如何积累并构建?
4.10. 第四步：制定项目进度计划
4.10.1. 网络图
4.10.2. 甘特图
4.10.3. 里程碑计划
4.10.4. 关键路径法(CPM)分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.10.5. 学员练习：识别关键路径
4.11. 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
4.12. 举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
4.13. 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
4.14. 研发项目成本管理计划
4.14.1. 研发项目成本管理的二八原则
4.14.2. 研发项目费用预算
4.14.3. 产品BOM成本分解
4.14.4. 成本估算的常用方法介绍
4.14.5. 项目成本估算的注意要点
4.14.6. 案例：以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解
5.1. 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
5.2. 计划的分层实施与分层控制
5.3. 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
5.4. 投资决策评审
5.4.1. 概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
5.5. 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
5.5.1. 如何计算里程碑偏差?
5.6. 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
5.7. QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
5.8. 度量数据：定量项目控制
5.9. 研发项目控制专题：如何应对需求变更?
5.9.1. 需求变更的根本原因是什么?
5.9.2. 如何应对需求变更?有哪些手段?
5.10. 研发项目控制专题：技术评审TR
5.10.1. 为什么需要技术评审TR?
5.10.2. 案例：为什么大部分公司普遍开展了无效的技术评审TR?
5.10.3. 根据标杆企业的最佳实践，应该怎样开展技术评审TR?
5.10.3.1. 案例：标杆企业的技术评审TR的最佳实践
5.10.3.2. 技术评审分层分级体系构建
5.11. 研发项目控制专题：研发项目经理的沟通管理该怎样做?
5.11.1. 小游戏
5.11.2. 案例：和领导、项目成员沟通的要点
5.12. 研发项目控制专题：项目成本控制管理
5.12.1. 目标成本的分解
5.12.2. 详细设计：对目标成本的落实
5.12.3. 跟踪重点零部件的目标成本达成情况
5.12.4. 成本测算法：直接法，概算法，分析法
5.12.5. 目标成本管理如何在产品开发流程中控制和预警?
5.13. 变更控制：偏差申请、变更跟踪
5.14. 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗?
5.15. 例外管理
6.1. 小组研讨：案例《“成功”的收尾》
6.2. 项目有哪几种关闭形式
6.3. 项目收尾过程工作概览
6.3.1. 总结项目经验
6.3.1.1. 案例：某产品的项目经验教训总结
6.3.2. 发布项目终止信
6.3.3. 关闭项目数据库
6.4. 项目总结会议的召开
6.5. 案例研讨：某项目的收尾，总结问题并提出改进建议
7.1. 研发项目的常见组织形式
7.1.1. 职能型组织优点、缺点、适用性
7.1.2. 项目型组织优点、缺点、适用性
7.1.3. 矩阵型结构优点、缺点、适用性
7.2. 如何组建研发项目团队
7.2.1. 举例：某产品开发项目PDT团队组织结构
7.3. 集成产品开发项目组织介绍
7.4. 研发项目经理的角色和职责
7.5. 研发项目核心组成员的角色和职责
7.6. 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
7.7. 问题探讨及标杆实践：矩阵式组织运作容易出现的问题，怎么解决?
7.7.1. 项目经理调不动其他部门资源，是否要给项目经理考核权重，怎么给?
7.7.2. 多头管理。一个人两个主管听谁的?
7.7.3. 怎么考核成员?
7.8. 在矩阵型组织结构，不同层面/不同职位的绩效管理实践
7.8.1. 项目核心代表的绩效管理实践
7.8.2. 项目成员的绩效管理实践
7.8.3. ...
7.9. 学员研讨/学员演练
8.1. 风险不可管理?
8.2. 风险 vs.问题 vs.难题
8.3. 风险管理模型/步骤
8.4. 风险识别
8.4.1. 风险类型：管理类、市场类、技术类等
8.4.2. 举例：H公司的各类风险检查单
8.5. 风险评估
8.5.1. 发生概率
8.5.2. 得失量(影响程度)
8.5.3. 风险影响等级
8.6. 制定风险管理计划
8.6.1. 风险管理计划模板
8.7. 风险跟踪和监控
8.8. 案例：风险管理案例
8.9. 案例研讨：在风险管理方面存在哪些问题?请给出一些风险管理方面的建议。
以上华为培训主题是北清商学院培训网与谢宁讲师沟通并编辑而来，如对谢宁老师其它培训课程有需求，可直接联系本站李老师。
