来源：互联网 佚名 2010-09-13 阅读:
白酒市场有三个最为显著的特征：一是市场乱，二是总量大，三是消费群体日益细分。总量大，所以市场目前能承载较多品牌数量；因为混乱，所以还存在高速成长的机会。消费者群体分化下的市场细分，为白酒营销的创新提供了可能。在这样的市场环境下，任何一个酒厂试图以“通吃”的思维来营销白酒，机会已经愈来愈渺茫。惟有以建立核心市场的方式，加快对区域市场的分割，并牢牢稳住一块核心区域市场或者局部地区优势市场，才是众多白酒企业的现实出路。
区域市场的战略地位
主持人：我我手头就有几个这样的案例：山东的泰山特曲在杭州每年销售可以超过1个亿，在广东东莞、深圳地区的销售也能达到这个数字；内蒙的河套老窖在河南的三文峡为当地第一品牌。这样的案例还很多，建立核心区域市场成为许多企业走向全国的一种策略选择，甚至可以说是战略选择，为什么建立核心区域市场对白酒企业的迅速发展是如此重要？甚至有人说，打造强势区域品牌，是任何白酒企业快速有效发展的惟一法宝。
王朝成：竞争加剧的产物
可以用三个因素来概括：一个是宏观商业竞争的背景。国内市场竞争的白热化和企业资源的有限性使得厂家只能将资源聚焦于一点,在这一点寻求突破；第二个具体到行业来说，白酒行业的销售的成本很高，集中资源打入区域市场的前列是企业打造品牌的有效方法；第三，只有在区域市场做深，产品线拉开以后，才会形成规模性的收益，从而建立根据地，对外扩张。
爱成：进可攻，退可守
总的来说，区域市场的形成是白酒行业从粗放式大规模扩张到精细化运作的必然结果。国家对大规模广告的限制和税收导致的白酒行业利润急剧的不确定等因素加大了白酒行业的风险，随着竞争的加剧，白酒企业必然要以地方为主，结合各种各样的资源做好自己的区域市场，以建立自己的根据地，做到退可守，继而谋求发展。
谢炳进：企业的自然选择
白酒的区域市场跟其它产品的区域市场一样，是事物发展的必然规律，由小到大，很多是自然形成的。比如在某个区域市场有特殊的政府资源、经销商资源、或者一个企业之前并不看重的一个区域有了旺势，企业便重点支持和开发，也就形成了区域市场优势。在目前的竞争形式下，区域的价值体现在两个方面：首先是成为地方品牌，其次是在走向全国市场的时候，选择重点区域市场成为区域强势品牌，才能逐步扩大自己的势力范围。
谢佩伦：区域市场也是一种细分
现在是面向细分市场和分众市场的时代，区域市场也是一种细分，因为中国市场营销环境差异性很大。区域不同，则市场不同，文化不同，价值不同，生活形态也大不同。因地制宜、集中优势，整合与对接区域各种资源，对中小企业企业而言，不失为一种有效的战略。我操作过的枝江大曲就是一个很好的例证，仅仅依赖几个省的局部地区，年销量达八、九个亿，短短几年打入中国白酒前八强，
区域市场的选择与布局
主持人：能够走向全国市场的品牌首先是地方名酒，当然所在区域（根据地）可大可小，可能是省名牌，也可能是地级、县级名牌，在他们选择、开辟自己的战役目标区域市场的时候，必然要考虑哪些因素？
谢炳进：资源整合与战略规划
实际上，我选择区域市场主要考虑两个方面，第一个是资源整合性，哪个市场有利于企业进行资源整合，就在这个基础上来开展工作部署，为整个企业的战略规划打下坚实的基础；第二个是企业的战略，企业在解决了温饱问题后，战略部署是至关重要的，这也是与企业维护自我的竞争优势息息相关的。比如在稻花香的整个战略规划中，两个三角洲加一个津京冀是重中之重。在这三个区域中，珠江三角洲一定要死保，一定要深入，要把其当作根据地来做，并且要针对不同的消费层创造不同的差异化产品。至于对其它区域市场，我可以打一个比喻：满汉全席，哪个好吃先吃哪个。
王朝成：强攻离散型市场
什么才能算上好吃呢？中国的区域市场分成三类：第一类叫排他型市场，排他性市场又可以分为品牌排他市场、口感排他市场和区域排他市场。没有五年以上的时间，排他类市场是非常难以攻破的；第二类市场叫主导型市场，这类市场在短期是稳定的，长期看是不稳定的，而主导市场中的领导品牌通常会花费大量的资源去维护自身在这类市场的领先地位，也难于攻破；第三类为离散型的市场，此类市场缺乏强势品牌，较为容易攻破。
前面提到过，区域市场除了“根据地”的作用，更深一层的意义在于对周边市场的辐射，因此，在具体的城市选择中，不要选一类和三类的城市。如广州、上海这样的一类城市过大，市场情况过于复杂，不易操作，而地级城市这样的三类辐射作用较小，因此应该以省会这样的二类市场作为载体，方能更好地发挥区域市场的辐射作用。
爱成：摸清对手的底牌
区域市场的布局和选择有三个要素是必须考虑的：消费群体、竞争对手、自身的资源和条件。首先要判断这个地方够不够开放，能不能容纳别的地方白酒，判断这个市场的消费群体的偏好，要时刻记住：改变消费者是营销上最大的困难，要顺着偏好，看看能不能把他占领。
营销的较量最终是实力的较量，跨地区发展一定要注意结合自身的实力判断要进入的区域市场中竞争对手的实力。这里要注意一点：在对竞争对手的衡量中，对方规模的大小只是表象：假如对手销量很大，但是领导力、整合能力和应变力很差，就直接去竞争；反之，即使对手规模较小，但是企业整体颇具活力和竞争力，进入时必须慎重。
李王辉：找准一个基点
一定要保证自身的立场清晰。不管是建立超高端的品牌，还是将根据地作为防守的中坚，在不同的定位状态下，才能谈到对区域市场的选择和划分问题。
此外，区域市场的消费群体的文化、历史，乃至口感偏好，企业都要做大量的分析拿出应对的策略。我们的消费者的情感、需求在变化，口味在变化，市场的竞争格局也在变化。在动态的变化过程当中，我们能否找准一个基准点、一个竞争对手、一个空白点，至关重要。
深度营销与掌控终端
主持人：目前白酒企业在目标区域市场所采用的营销策略与模式基本上可以总结为深度营销，对于深度营销，一般的理解包括两部分：深度分销和掌控终端。请问各位专家和老总，对深度营销怎么样理解和实施？与其他行业相比，白酒行业的深度营销有哪些特点？
谢炳进：服从自身的条件和战略
对企业和代理商来说，费用和自身的规模是制约其深度营销的两个重要因素。
深度营销对一个生产型企业而言要从两个方面来看：第一，假如这个市场是他的重点市场，他可能会考虑深度营销成分多一些；第二，假如是非重点市场，对这个企业而言这个区域市场是非重点市场，这样的情况下，选择深度营销的可能性就不大。
从代理商的角度来说，有厂商提供的资源，或者是自己的资源比较大，他们就愿意做深度营销。因为他们的战场就这么大、就在家门口。比如说北京二锅头，这几年红星推的高档的酒也需要深度营销来推广，否则卖不动。
王朝成：做好五件事
做区域市场要做好五件事情：首先是防守，自己的短板在哪里，必须去强化它；然后是用不同的产品满足不同消费者的需求，即使是区域市场，需求也是多样化和有弹性的，所以要靠多样化的产品和不同层次的价格来满足消费者；第三：从战略层面考虑产品线的延伸，不同的产品应该有其自身的不同的使命，比如哪些产品是你的利润型产品，哪些产品是企业品牌形象的代表，哪些产品又是你攻击对手的武器；第四件事情是和经销商做好合作，甚至在需要的时候厂家和经销商成立公司，就像格力空调做的一样，做战略上的联盟；最后，在区域市场一定要强调品牌的亲和力，这一点做到位了，对于其他竞争对手就可以在亲和力上打败他。
李王辉：系统化管理须跟进
脱离了销售管理体系谈任何方式的深度营销都是片面的，而现在很多企业重策划、轻规划，有指标、没目标，因此，一系列的策略怎么去落实、怎么分解到位都是切实的问题。因此，在区域市场上精耕细做是不能脱离优秀的营销平台和系统化的管理平台的。很多企业只关注结果，比如说今天销量是多少，却很少关注实现目标的过程，比如区域市场营销人员到底在做什么，每一步的执行是否到位，是否受到了有效的管控和督导。
我们的经验是，对不同类型的渠道和产品要去分解，将执行过程和细节变成手册，什么样的人要有什么样的手册，做到人员人手一册，不需要他们去理解，只要规划好了，具体操作人员一丝不苟地照着去做就没有问题了。
在与经销商的合作中，很多企业往往会陷入这样一个误区：在一段时间以后，在大规模的投入得不到回报的时候，很多中小企业为了规避风险，把所有的推广都交给经销商去做了。在对经销商缺乏了有效的指导和监督的情况下，造成了大量的资源在流失。
王朝成：“盘中盘”模式直控终端
传统的营销模式是厂家把货给经销商、经销商回款给厂家，这种模式下厂家明显缺乏对终端的控制，于是有些厂家想到了对终端进行直控的操作模式，但是这样做又带来了成本过高和风险增大的弊端，因此，既与经销商合作、又对终端进行一定程度的掌控是一个行之有效的办法。
白酒行业有其特有的特点：辐射性很强，具有良好的带动效应，因此我们就要找到一个操作模式充分地利用白酒行业这个特点。我们的经验是：与有实力、能力和社会关系基础强的经销商合作，组建一支庞大的直销员和促销员队伍，然后运用产品独特的卖点，利用终端的口碑传播和大众媒体的强势传播，形成产品在消费者之间的口碑传播，最终达成一个良性的循环，这就是盘中盘的操作模式，在实际操作中，商家往往要通过酒店这一载体（通过资源的集中投入实现对某几个酒店的买断）而实现对消费者，尤其是核心消费者的培育。
谢炳进:“321”模式强化推广、合作
在我多年的白酒实际操作过程中，总结出来了“321营销模式”中，在这里和大家分享：“3”代表“三大工程”，即针对酒店终端的“401工程”——平均每40家酒店由厂方派驻一个专职业务员，负责日常礼品兑换、客情维护、售后服务、产品形象展示等工作，同时在A类店设置品牌推广代表，重点加强与店方的沟通交流工作；针对流通终端的“金网工程”——重点服务对象是与分销商签约的二批商及其下面的小二批、大士多、小商超，主要目的是让厂家的市场支持力度传递执行到位；大型商场超市工程——选定1/10重点超市，全年至少上堆头3个月。
“2”代表每年中秋节和春节针对流通市场，分别开展一次促销活动，保证促销力度不低于同档次竞品的促销规模。“1”代表1个活动，即宴席用稻花香酒有赠派活动。凡是在各类宴席中饮用稻花香酒的，不论通过何种渠道购买的，都有香烟、可乐、手机、冰箱等礼品现场派送。
在“321”模式中，除了刚才专家提到的自身销售系统的建设和管理的跟进，还要做好和经销商的沟通与合作。我们在实践中是这么做的：厂商和经销商的职能分开，经销商主要管送货、结账，其它的事厂商负责；明晰费用的分摊原则，除了房租、仓储等经销商自身运营所必须的一些费用外，促销、赠品等所有的市场推广费用由企业承担。我的理念是：经销商要配合好厂家，但是如果厂商有分歧，比如赠品的改变就必须要执行厂家意思，而且必须是严格执行。我认为这种模式能够促使厂家和经销商的优势互补，尤其适合新产品运作新市场，迅速的进行品牌推广。
竞争优势的维护与升级
主持人：很多企业在核心区域市场所建立的竞争优势是依靠营销策略和营销资源的大量投入取得的，短期性、不稳定性、容易被模仿和跟随的特点，使区域营销竞争优势的保持成为一个非常现实的焦点。那么，白酒企业如何保持和升级自己的竞争优势？
王朝成：产品和品牌的动态创新
白酒经营不可避免地要遇到一个产品老化的问题。当产品老化的时候，随着利润空间的下降和透明，经销商的积极性越来越低，而终端又越来越来难以动货，结果只能迫使企业降低价格，最终形成恶性循环，这也是很多品牌难以维持更久的原因。
要解决这个问题，就要从产品和品牌的动态创新入手，不断的想办法保持产品和品牌的活力：比如给产品重新换一个包装，再把价格重新定一下，产品的活力就会恢复一些。从品牌的角度来看，对品牌做适度创新是很重要的，不能说今天我收益了，不做创新了。这样不行，要给消费者一些新的认识、新的附加值，
这个附加值要有一定的创新和支持，不能一成不变。
杨兵：保证品牌持续发展
能够保证持续性成功的产品，从产品的开发和质量上都是有一个标准的。像稻花香对外的宣传，给人的感觉是乡土气息浓厚，跟老百姓贴得很近。选的形象代言人，很纯朴。给人的感觉是亲切、朴实，不是玩花样。这个形象的代言人，三四年之内一直没变过。这对成功的品牌而而言是一个很重要的因素。
拿古井贡来说，它在白酒市场方面进行了很多的创新，如说降度、降价。后来古井贡酒的定位出现了偏差，广告中将其定位成了礼品酒：各阶层的人都抱着这样一个礼品酒。这样的定位对产品是不利的，礼品是礼品，礼品不是给专业喝酒的人，礼品最后会进礼品店里。古井贡酒这样的一系列的措施导致了古井贡酒一路下滑。要保持品牌的长久竞争力，就要有一个长远的定位，然而国内的很多企业恰恰缺的就是这一点，对长远的品牌概念很淡薄。
谢佩伦：价值定位和风格的确立
白酒品牌的塑造的关键在于两点：价值定位和风格的确立。风格从属于价值定位，可以通过名称、广告语、包装等来体现。现在的市场不再是产品市场，而是价值市场，同质化的产品通过不同的价值定位产生区隔，这是竞争优势保持最为重要的一点。因此，品牌传播的重点和核心应该放在独特价值和价值聚集的创造上。价值就是权力，价值就是力量。“越来越好，越来越近”这是我们为枝江大曲最终探索出并确认的核心价值和广告语，风格上突出亲和、人情、快乐。此价值口号被广泛运用到各区域市场的户外广告上。“长沙越来越好，我们越来越近”、“武汉越来越好，我们越来越近”……深受当地普通老百姓的认同，此价值口号更成为酒桌上的祝酒语。这里必须指出，价值与风格能够让目标消费者产生感觉，能够实现与消费者的互动。
李王辉：根基要打牢
刚才大家已经从产品和品牌的角度谈了在区域市场如何保持企业竞争优势，这里我想从策略的角度来谈谈：
首先企业要在区域市场占据攻守的主动权，除了抵御对手的进攻，还要对对手进行主动的出击，这要求企业不能用单一的产品去覆盖区域市场，除了高利润的和形象的产品外，还要有低利润空间的用来打压竞争对手的产品，实现产品的体系化，而不是单一化。要保持你在区域市场的竞争优势，要对产品细分，比如什么是形象产品，什么是赢利产品，要保证产品渗到各个领域，包括大家讲到的怎么保证产品和品牌的与时具进，因为消费者在情感需求和口感偏好是动态的，变化的，关键是你怎么去顺应。
其次：除了品牌的定位、企业的目标等等战略层面的问题。实际上在区域营销中的很多工作包括渠道、推广，如何动员整个营销的资源，都是不能忽视的，没有这些基础的工作，品牌的定位，企业的目标就无法贯彻到实践中来，这实际上也是我们讨论的深度营销中的执行力的问题；
王朝成：保持经销商的忠诚度
对企业而言，一个很现实的问题还有就是与经销商的合作：很多经销商在创业初期的时候是依赖厂家的。然而等到规模做得大了，经销商就会想：为什么要被你控制呢？比如说另一个品牌的牌子扣点更高，对自己的支持更大，为什么不换一个品牌来做呢？
这就要求厂家想办法在与经销商的共同发展中使得经销商对厂家忠诚度越来越深，而不是背叛。一个比较有效的方法是不断加长产品链，比如口子窖做起来以后，知名度高了，就要不时地投入一些新的产品，原来的老产品虽然给经销商的利润空间在逐渐的下滑，但是新产品给了经销商高利润，保持一定的利润空间，可以有效的保证经销商与厂家的长久合作。
爱成：重战略还是重战术
最重要的是我们的营销思想一定不要盲从西方企业的经验，要结合中国市场的现实。在西方国家的营销里面最重要的传播手段是广告，对中国企业而言，多采用的人员推广和短期的促销等传播手段，成本很多是花在渠道上，这说明了什么？很多中国企业实际上还是停留在把区域市场拿下来，稳住的阶段。
因此，对于中国的白酒企业而言，更加注重的是战术管理而不是战略管理。西方管理思想是从战略出发的，认为方向不对，你的马力开得越足，你失败率越大。而在中国很多专家提出来，战略已经误解了，实际上，好的战略是成功战术的延续和持续的作用。在中国的区域市场营销里面，首先是从战术出发的，观察什么战术有效，怎么把营销进一步扩大化，然后由战术来构建战略。拿中国的白酒企业来说：像谢总到北京考虑的是要把北京拿下，要适应北京的特征，由战术推导出战略，这个更是切合实践，不是说它永远对，但是在做区域市场的时候，这个规律要遵循。
